Kultura organizative është një terren i ndërlikuar dhe i kontestuar në shëndetësi. Një kulturë e angazhimit dhe e llogaridhënies është thelbësore për sistemin shëndetësor, që të ketë sukses në epokën e re të menaxhimit të shëndetit të popullatës. Kultura organizative mundëson dhe edukon sjelljet, qëndrimet, veprimet dhe investimet e reja që kërkohen për të “lundruar në ndryshimet” që ndikojnë në sistemin shëndetësor, veçanërisht në kalimin e një kujdesi bazuar në vlera. Por nxitja e përmirësimit kulturor nuk është e lehtë dhe nuk ndodh brenda natës. Përpjekjet për të ndryshuar kulturën duhet të kenë parasysh disa faktorë si trashëgiminë, historinë, politikat, proceset, procedurat dhe qëndrimet ndaj sistemit të kaluar.
Si zhvillohen kulturat organizative në epokën e re të kujdesit shëndetësor;
Epoka e re e kujdesit shëndetësor ka të bëjë me ndryshimin. Shumica prej nesh pajtohen se ky ndryshim po na shtyn drejt një qëllimi kombëtar të trefishtë; në atë të përmirësimit të përvojës së pacientit; të përmirësimit të shëndetit të popullatës si dhe të uljes së kostos së kujdesit shëndetësor. Historikisht, në këto 27 vite tranzicion, shumë mjekë ndonëse nuk e kuptuan apo besuar se po e bënin këtë, kanë vepruar sikur po përpiqeshin të ruanin status quo-në. Por tani duhet të jemi më introspektivë dhe të përqendrohemi në atë se çfarë duhet të bëjmë me komunitetin, pacientët dhe vendin tonë në përgjithësi.
A mund të udhëheqë kultura organizative një sjellje individuale;
Një kulturë e shëndetshme organizative duhet të përcaktojë pritshmëritë për performancën individuale të ofruesve në aspektin më kritik, siç është cilësia e kujdesit, siguria e pacientit, përvoja e pacientit dhe efikasiteti operacional. Kur kultura e një strukture shëndetësore pret që drejtuesit e saj të përqafojnë qëllimet e para përcaktuara dhe u jep individëve mjetet dhe udhëzimet që ata duhet për të realizuar këtë performancë, rezultatet priren drejt uljes. Kulturat më të forta lulëzojnë, madje edhe gjatë periudhave të stresit më të madh, sepse ofruesit e tyre kanë “besim për të lundruar në çfarëdo sfide që vendoset para tyre”.
A ndikon angazhimi në suksesin organizativ;
Angazhimi është përbërësi më kritik i suksesit të një strukture shëndetësore, sepse një staf profesionist i angazhuar ka shumë më shumë gjasa për të ofruar cilësinë, përkujdesjen me dhembshuri e siguri dhe efikasitet. Pikërisht, komunikimi, transparenca, mbështetja monetare janë ndër nxitësit kryesor për të realizuar një nivel të lartë angazhimi e më pas për ta mbështetur atë. Shprehja e vazhdueshme e qëllimeve, pritshmërive dhe aspiratave për audiencën e brendshme dhe të jashtme solidifikon angazhimin, gjë që rrit mundësinë për të përmirësuar performancën në të gjitha aspektet e strukturave shëndetësore. Angazhimi është thelbësor sepse pa një fuqi bashkëpunimi angazhues nuk do të ketë mënyra për të përmirësuar dhe përmbushur qëllimet e trefishta të kujdesit shëndetësor. Duhet të sigurojmë që njerëzit tanë të kenë atë çfarë ata kanë nevojë për punën, angazhimi i tyre është ajo që do të gjenerojë përmirësimin e vazhdueshëm. Angazhimi drejton çdo aspekt të një sistemi shëndetësor pasi ne e përcaktojmë kulturën tonë në orientimin ndaj pacientit e stafit nëse ne nuk ndryshojmë kulturën tonë të të bërit të gjërave atëherë gjithsekush do të mendojë mundësinë e të larguarit nga struktura dhe ne duam që të gjithë të duan të jenë këtu.
Si ndikohen kulturat organizative të kujdesit shëndetësor;
Ne duhet të jemi në kohën e ndryshimeve të perspektivave tona kulturore mbi prioritetet tona. Bota e kujdesit shëndetësor po ndryshon me shpejtësi në një qasje sistematike për të rritur “shëndetin e mirë të popullatës”. Strukturat shëndetësore duhet të demonstrojnë fleksibilitet në të gjitha aspektet e veprimtarisë së tyre pasi duhet të largohen nga mënyra se si e menaxhuan strukturën e tyre për dekada të tëra. Akti kritik balancues është të zbulojmë se si të ruajmë përbërësit më të dashur të kulturës sonë që do të thotë, përkushtimin për të ofruar respekt dhe dhembshuri për pacientin apo dhe vetë respektin për njëri-tjetrin, duke ndryshuar kështu rrënjësisht modelin e kujdesit, e kjo do të kthehet në një prekje më delikate me kalimin e kohës.
Kultura organizative e strukturave shëndetësore është e ndikuar nga faktorë të brendshëm e të jashtëm, (PESTEL, SWOT, SMART, 7P, 7S etj), por qëllimi është tek menaxhimi i shëndetit të popullatës që tashmë kërkon një ridizajn si dhe një kulturë të re. Për këtë qasja duhet të jetë më e përqëndruar ndaj pacientit dhe efektivitetit. Organizativisht, ne duhet të jemi në gjendje të shikojmë pacientët jo vetëm episodikisht, por si një e tërë. Kultura organizative duhet të vazhdojë të evoluojë për të plotësuar nevojën e pacientit pranë vendbanimit të tyre.
Si inkurajohet kultura e transformimit;
Menaxhimi i ndryshimit të kulturës fillon nga besimi dhe respekti. Nëse misioni i një strukture shëndetësore është i qartë dhe gëzon angazhim nga stafi i tij aktorët e tjerë ka më shumë gjasa të miratojnë transformimin. Mundësia jonë për të bërë gjënë e duhur në kujdesin shëndetësor është këtu dhe kjo realizohet nga reforma apo transformimi. Strategjitë e ndryshimit të kulturës duhet të jenë në shënjestër sipas një procesi që të ketë për objektiv “të bëjmë atë që bëjmë më mire”. Ne duhet të krijojmë një avantazh konkurrues duke ndjekur një politikë të “ndryshimit të kulturës sonë”, duke përfituar nga mësimet, traditat, praktikat e punës, problematikat etj, fokusi duhet të jetë rritja evolucionare. Politikbërësit dhe gurët e menaxhimit shëndetësor duhet ta besojnë se sistemi shëndetësor në vendin tonë po qëndron në pragun e një ndryshimi kaq fundamental.
Zhvillimi i strategjive për ndryshimin kulturor
Dimensionet kryesore duhet të synojnë një strategji për ndryshimin e kulturës, së pari është dimensioni strukturor. Për të qenë i suksesshëm një program për ndryshimin e kulturës duhet të marrë parasysh natyrën e kulturës që duhet ndryshuar. Vetëm pasi një “diagnozë efektive” ka zbuluar se si rendi aktual është i qëndrueshëm, mund të vendosen strategji të menaxhimit të ndryshimeve. Siç pohojnë Brooks dhe Bate (1994), shumë përpjekje për të ndryshuar kulturën organizative janë të forta në recetë, por janë të dobëta në diagnozë. Një diagnozë e tillë do të vazhdonte duke fituar një vlerësim të kulturës aktuale. Një sërë instrumentesh vlerësimi sasior dhe cilësor duhet të zhvillohen për të ndihmuar në deshifrimin e kulturës organizative aktuale.
Së dyti, dimensioni i procesit, nëse kultura zhvillohet në mënyrë spontane, siç sygjeron Bate (2006) atëherë zbatohet një metaforë me “vela” bazuar në “momentin velë” për të ilustruar ndryshimet spontane. Nëse “vela më e fundit kulturore” duket se po shkon në drejtimin e duhur (një moment i virtytshëm), atëherë mund të jetë e mundur të ngasësh velën duke përdorur energjinë e saj për ti dhënë strukturës destinacionin e dëshiruar. Nëse “vela mbizotëruese” nuk po shkon në drejtimin e dëshiruar, tre strategji alternative janë të mundshme:
- për të shmangur “velët” duke përdorur momentet e tyre (strategjitë e ri-inkuadrimit).
- të presim derisa “vela” më e fuqishme të ulet dhe pastaj të krijojmë të reja (strategji të velës së re).
- të presim derisa një “velë e re” të shkojë në drejtimin e dëshiruar dhe të “ndjekim një rrugëtim” (strategji oportune).
Së treti, dimensioni kontekstual.
Është e rëndësishme të vlerësohet ‘përshtatja’ ose radhitja midis kulturës dhe mjedisit. Ndërsa mjedisi i jashtëm ndryshon duhet kultura e brendshme e strukturës të shmangë “vjetërsimin” e saj. Kjo qasje adaptive përfshin nevojën për të reduktuar mosmarrëveshjen midis kulturës mbizotëruese dhe ndryshimeve të gjera shoqërore që po ndodhin në vendin tonë. Të gjitha strategjitë e ndryshimit të kulturës duhet të jenë të ndërgjegjshme për barrierat që do të hasen apo do të shërbejnë për të bllokuar ndryshimet e qëllimshme. Burimet kryesore të inercionit apo dhe rezistencës organizative do të përfshijnë:
- Mungesën e personelit.
Ndryshimi shpesh ngjall një ndjenjë humbjeje, reagim nga individët, grupet profesionale që mund të kenë sjellje të paparashikueshme. Implikimi është që nëse personeli nuk do të shpërblehet nga ky program ndryshimi të kulturës, iniciativat ka gjasa të dështojnë.
- Kompleksitetin
Kultura e organizatës transmetohet nëpërmjet procedurave dhe praktikave të hartuara të për punën p.sh. shpërblimet, punonjësi më i mirë, kushte pune, hapësira fizike, demarkacione profesionale etj). Strategjitë e suksesshme kërkojnë korniza kohore realiste për të zbatuar llojet e ndryshimeve komplekse në shumë nivele të kërkuara. Programi i reformës sonë nuk është një njohje e heshtur pasi transformimi kulturor nuk mund të kryhet brenda natës.
- Ndikimi i jashtëm.
Ndikimi i interesave të jashtme mund të shkurtojë dhe ndonjëherë të punojë kundër përpjekjeve drejt reformës së brendshme. Strategjitë e ndryshimit të kulturës duhet të marrin parasysh kufizimet e vendosura nga aktorët e jashtëm në përcaktimin e vlerave dhe sjelljes së profesionistëve të shëndetësisë. Përpjekjet për të ndryshuar kulturën tonë shëndetësore mund të kenë nevojë për të synuar strukturat e jashtme të tilla si Universitetin e Mjekësisë, i cili duhet të fillojë të ushtrojë kontroll mbi trajnimin dhe të ndikojë më tepër në internalizimin e vlerave thelbësore publike profesionale.
Koha po tregon se, qëndrimet dhe besimet e bazuara në profesion kanë penguar përpjekjet e institucioneve shëndetësore për të promovuar qasje më të fokusuara në rezultatet për organizimin dhe menaxhimin e kujdesit shëndetësor. Më gjerësisht, ne duhet të pranojmë rëndësinë vendimtare për reformën e suksesshme të kujdesit shëndetësor bazuar mbi vlerat publike.
- Mungesa e menaxhimit shëndetësor
Menaxhimi shëndetësor luan një rol qendror në çdo transformim kulturor. Menaxhimi i papërshtatshëm është identifikuar si një faktor kyç kur përpjekjet për të ndryshuar kulturën dështojnë. Dy stile kryesore të lidershipit njihen gjerësisht: lidershipi “transaksional”, i bazuar në sigurimin e pajtueshmërisë dhe kontrollit organizativ duke përdorur faktorë motivues si sistemi i shpërblimit; dhe proceset e “transformimit” të lidershipit, të cilat frymëzojnë ndryshimet duke ripërcaktuar kuptimin e informacionit në të cilin personeli është i ekspozuar (por jo i sensibilizuar). Integrimi i këtyre dy stileve duhet të jetë një projekt i nevojshëm dhe sfidues. Modeli i kujdesshëm i përqëndruar tek pacienti nuk ka të bëjë me modifikimin e sjelljes së njohur, por edhe me ripërcaktimin radikal të interpretimeve të pjesëmarrësve dhe përvojave të kujdesit shëndetësor. Kjo sjellje njohëse e sjelljes menaxhuese përcakton kulturën strukturore organizative.
- Diversiteti Kulturor.
Strukturat e kujdesit shëndetësor duhet të përfshijnë grupe profesionale konkurruese dhe jo mbivendosëse. Prandaj, një sfidë kryesore për programet e ndryshimit të kulturës është që të shqyrtojmë me kujdes ndikimin e ndryshimeve në grupe të caktuara (p.sh. mjekët, infermierët, profesionistët e tjerë shëndetësorë dhe menaxherët), të hartohen politikat e duhura për ta përshtatur këtë. Duhet zhvilluar një tipologji e dobishme për të vlerësuar qasjet për të menaxhuar ndryshimet organizative përballë diversitetit kulturor. Analiza e tyre të strukturohet sipas dy zgjedhjeve themelore ku e para të lidhet me kulturën nëse një grup duhet të dominojë dhe e dyta me vendimin për të integruar nënkultura të ndryshme (për të krijuar sinergji midis tyre). Këto zgjedhje strategjike të krijojnë baza të mundshme për vendosjen e diversitetit kulturor. Ekziston një interes gjithnjë e më i madh kombëtar për menaxhimin e kulturës organizative si një levë për përmirësimin e kujdesit shëndetësor. Ndryshimi i kulturës organizative së bashku me strukturën e saj duhet të jetë “një recetë e njohur në reformën e sistemit shëndetësor”. Administrata nuk duhet të jetë e centralizuar por politikbërësit duhet të eksperimentojnë një qasje të re për të futur vlera, besime dhe marrëdhënie pune të reja. Vlerat profesionale, të konfirmuara gjatë viteve ekzistojnë ato enden në strukturën tonë organizative të kujdesit shëndetësor, thjesht ato duhet të jenë më të qëndrueshme për të bashkëpunuar në përpjekjen për të ndryshuar./ Shendeti.com.al
